A pandemia de COVID-19 causou uma crise sem precedentes para os aeroportos, com o fechamento de fronteiras e o colapso do transporte aéreo. E agora que os passageiros estão voltando aos céus, os aeroportos estão enfrentando a enorme pressão de operar com uma perda significativa de recursos e conhecimento operacional.
Aviso: Este texto foi originalmente escrito em inglês e traduzido com recurso a inteligência artificial.
À medida que os aeroportos navegam em sua recuperação, é imperativo que aproveitem esta oportunidade para aprender com a COVID-19 e proteger suas operações agora para eventos disruptivos do futuro.
A década de 2010-2019 foi um período de bonança para os aeroportos em todo o mundo. De acordo com um relatório da McKinsey, os aeroportos desfrutaram de lucros econômicos agregados anuais de US$ 5 bilhões em média durante esse período, com margens de lucro econômico em torno de três por cento.
Mas a indústria de viagens aéreas é particularmente suscetível a ameaças externas, como recessão, desastres naturais, crises de petróleo e surtos de doenças. A pandemia de COVID-19 lançou luz sobre como os aeroportos geralmente não estavam preparados para tal evento, apesar de desfrutarem de uma década saudável antes de seu início.
De fato, a pandemia global trouxe à tona várias questões sistêmicas e vulnerabilidades ocultas que os aeroportos parecem ter ignorado. Lições de surtos de doenças anteriores, por exemplo, não foram implementadas sistematicamente. Vimos isso em como alguns aeroportos responderam à crise que se desenrolava, com alguns aeroportos mais bem equipados para resistir ao impacto da pandemia do que outros.
Os efeitos inesperados e dramáticos da COVID-19 levaram os aeroportos a mitigar as consequências econômicas e de saúde em seus processos operacionais. Muita atenção foi dada a medidas como distanciamento social, proteção da equipe, prevenção de multidões em aeroportos e a integração de verificações de certificação de saúde em sistemas.
Mas, ao mesmo tempo, os aeroportos tiveram que reduzir o tamanho para permanecer viáveis e, em todo o mundo, a maioria suspendeu ou encerrou seus investimentos em projetos de desenvolvimento em andamento. (Houve, é claro, exceções como Oslo, Helsinque, Doha e Aeroportos Internacionais de Singapura, que decidiram capitalizar o downtime para concluir seus desenvolvimentos mais rapidamente.)
Infelizmente, como a maioria dos aeroportos foi forçada a entrar no modo de sobrevivência, eles estavam muito sobrecarregados para prever o impacto que suas medidas de resposta teriam em seus recursos e expertise quando as operações fossem retomadas. E ninguém estava esperando uma situação com números de tráfego quase imediatamente recuperados e escassez de pessoal.
Essa falha de preparação para interrupções está agora se manifestando em aeroportos com poucos trabalhadores capazes de lidar com os volumes de tráfego que retornam. Os voos estão sendo cancelados ou atrasados, a bagagem não está chegando aos destinos e há cenas caóticas nos aeroportos, como filas de segurança incomumente longas, bagagens amontoadas e restaurantes sem comida. O CEO de Schiphol, Dick Benschop, até alertou que o aeroporto poderia limitar os volumes de voo neste verão.
A pandemia expôs claramente as fraquezas no planejamento e operação do aeroporto em todos os domínios. Também revelou um desafio inerente no modelo de negócios da maioria dos aeroportos durante a década anterior: altos custos fixos e fluxos de receita variáveis.
Para agravar o problema, os aeroportos também estão tendo que lidar com outras interrupções profundas – instabilidade geopolítica, aumentos associados nos preços dos combustíveis e inflação. De acordo com declarações feitas por Simon Freakley, CEO da consultoria financeira e empresa de consultoria global, AlixPartners, no Fórum Econômico Mundial recentemente, a COVID-19 tem sido, na verdade, um ensaio geral para tempos desafiadores que virão.
O discurso crescente que emerge sobre a preparação global para tais eventos em um futuro próximo é um sinal claro disso.
Os aeroportos devem, portanto, permanecer ágeis com suas estratégias para que possam mudar rapidamente, a fim de evitar naufrágios a longo prazo. Os desafios que temos pela frente, diz Freakley, exigem a execução de estratégias agora – mesmo que não sejam perfeitas – e o desenvolvimento de negócios com base em circunstâncias em mudança.
Não é como se distúrbios de viagem não tivessem acontecido antes.
Em 2002 e 2003, a Síndrome Respiratória Aguda Grave (SARS) devastou a Ásia, matando 33 pessoas em Singapura e fazendo com que instituísse novos controles de viagem e infraestrutura de saúde. Então, em 2009, Singapura foi atingida novamente — com a chamada gripe suína.
Quando a COVID-19 surgiu, Singapura estava pronta. Juntamente com Hong Kong, Taiwan, Japão e Coreia do Sul, Singapura usou suas experiências de surtos anteriores para construir um sistema — e, em seguida, sustentá-lo. Estabeleceu estruturas de resposta e aumentou significativamente a infraestrutura para o gerenciamento de surtos.
O Aeroporto Changi de Singapura, por exemplo, começou a rastrear as chegadas de Wuhan muito cedo no surto. E no primeiro semestre de 2020, implementou uma resposta operacional em larga escala à mudança de cenário de controles mais rígidos e diminuição do número de voos e passageiros, fechando dois de seus quatro terminais. Felizmente, o layout modular do aeroporto lhe deu a flexibilidade operacional para tomar tais medidas.
Changi também adotou um conceito de ‘áreas de retenção de trânsito’ dentro de seus terminais como uma medida de resposta, permitindo que o aeroporto permanecesse aberto para negócios. Sendo um aeroporto de hub sem ofertas domésticas, Changi sabia que era essencial manter o tráfego de trânsito em andamento.
Para ajudar a aliviar seus desafios operacionais, Changi também respondeu no nível da tecnologia. Introduziu máquinas de check-in de autoatendimento sem toque, botões de elevador sem toque, faixas de verificação de passaporte biométrico sem toque e outras medidas, como robôs de limpeza autônomos para desinfetar carpetes.
Esses tipos de mecanismos serviram Singapura (e outros países asiáticos) em sua resposta à pandemia.
A experiência da COVID-19 destaca a necessidade de os aeroportos começarem a construir mecanismos para evitar vulnerabilidades em suas operações futuras.
De fato, preparar-se para pandemias do futuro ou outras interrupções operacionais deve ser uma prioridade na agenda de todos os gerentes de aeroportos agora.
Para lidar com os desafios que temos pela frente – enquanto reconstróem seus negócios – os gerentes de aeroportos precisam pensar em termos de três conceitos principais:
Os aeroportos não só precisam se remodelar para enfrentar os desafios atuais, mas devem se preparar para reagir a futuras perturbações nas operações. Agora é a hora de os aeroportos prepararem suas respostas.
Para estar preparado para interrupções, os aeroportos devem fazer escolhas estratégicas agora, como implementar o gerenciamento de ativos orientado por dados e usar os dados existentes para trabalhar remotamente com menos pessoas. Eles também devem incorporar flexibilidade em seus sistemas para proteger melhor seus negócios no futuro. Suportar uma crise monumental como a COVID-19 não pode ser em vão; os aeroportos devem aprender com suas experiências e traçar estratégias para o próximo evento.
