Já se passaram cinco anos desde que a empresa alemã de encomendas, Hermes, embarcou em seu programa de transformação digital. Desde visitar startups, adquirir startups e montar seu próprio Digital Lab, a Hermes está agora em um ponto em que a digitalização se tornou o padrão em toda a empresa.
Aviso: Este texto foi originalmente escrito em inglês e traduzido com recurso a inteligência artificial.
Por BEUMER Group
Conversamos com Tim Rudolph, Gerente de Divisão de Desenvolvimento de Operações da Hermes, sobre o que a empresa alcançou até agora com sua transformação digital e como a digitalização mudou suas operações.
Em 2016, a Hermes, uma empresa privada de encomendas que lida com centenas de milhões de encomendas por ano, começou a implementar um programa de transformação digital. De acordo com Rudolph, os objetivos do programa eram:
Ao encontrar as ideias e oportunidades certas, a Hermes percebeu que seus esforços digitais não deveriam ser um projeto de TI. Como Rudolph explica:
“Qualquer programa de transformação tinha que incluir uma equipe de todas as divisões da empresa – atendimento ao cliente, engenharia, gerenciamento de produtos, estratégia, TI, consultoria, soluções de cadeia de suprimentos e colegas de campo. Para nós, tornar nosso programa um ‘exercício para todos’ foi a própria definição de transformação.”
O papel desta equipe especialmente constituída era procurar e avaliar oportunidades e determinar a probabilidade de certas propostas terem sucesso e sua relação custo-benefício.
De acordo com Rudolph, a equipe multifuncional rapidamente reconheceu que o comércio eletrônico era impulsionado pela centralidade e conveniência do cliente. A Hermes precisava, portanto, deixar de ser centrada em encomendas e colocar seus clientes no centro de seus processos. Ele diz:
“Isso significava que, ao digitalizar nossa operação, precisávamos analisar todos os nossos pontos de contato com o cliente, as preferências de nossos clientes e decidir quais poderíamos desenvolver para a vantagem tanto da empresa quanto de nossos clientes.”
Mas a Hermes sabia que encontrar oportunidades era uma coisa; executá-las era outra bem diferente. Para a próxima etapa de seu programa de transformação, ela precisava criar uma equipe totalmente nova. De 2016 a 2019, Rudolph diz, a Hermes operou um Digital Lab. Ele consistia em equipes designadas para cada uma das áreas promissoras que havia identificado como uma oportunidade para a digitalização.
Sabendo que tinha apenas uma certa janela de oportunidade para se mover rapidamente e alcançar o sucesso, o Digital Lab começou a trabalhar em três unidades entregáveis, em pequena escala, para produzir resultados que realmente funcionassem.
Ele se concentrou em soluções para a custosa última milha, por exemplo, desenvolvendo uma ferramenta de análise da última milha que lançou em 2018. Como resultado, Rudolph explica:
“Nossos trabalhadores em campo agora podem acessar informações importantes de uma forma que eles realmente podem usar e trabalhar com KPIs e variantes mensuráveis de uma forma que nunca fizeram antes. A ferramenta está agora em um ponto em que todos os nossos trabalhadores estão usando e é relevante para tudo o que a empresa faz.”
Mas, como acontece com muitos programas de transformação digital, Rudolph continua, a Hermes não teve tanto sucesso inicialmente em aproveitar as conquistas do Digital Lab e escalar suas soluções. Reconhecendo que tinha alguns problemas estruturais organizacionais, como silos e hierarquias, decidiu virar a organização de cabeça para baixo e mover o Digital Lab para o núcleo da organização.
De acordo com Rudolph, equipes de competência designadas foram novamente retiradas de diferentes partes da organização com mandatos para determinar os tópicos em que trabalhariam, juntamente com KPIs claros.
“Parte integrante deste processo foi ter nossos desenvolvedores de software trabalhando com nosso pessoal em campo para realmente entender os problemas que eles estavam tentando resolver por meio de tecnologias digitais.”
Além de criar equipes de capacidade, diz Rudolph, a Hermes também quebrou seus fortes silos e estrutura hierárquica. Descobriu que, sem o apoio de executivos-chave, não conseguiria realizar nenhuma transformação digital.
Por meio do programa de digitalização, diz Rudolph, a Hermes conseguiu melhorar seu desempenho em todas as áreas:
“Nossa capacidade operacional foi fortalecida; em 2020, alcançamos um aumento substancial na produtividade na última milha. Nossas percepções do cliente sobre nossos serviços melhoraram. As reclamações dos clientes caíram significativamente em relação a 2019. E a satisfação do courier – um fator crítico para nós, dado que é o ponto de contato mais importante com o cliente – aumentou ano após ano.”
Para a Hermes, seus esforços de digitalização resultaram em um aumento nos lucros gerais e no progress na conquista de seus KPIs. Mas a principal transformação, afirma Rudolph, é que a digitalização é agora o padrão de hoje na empresa:
“A digitalização não é mais novidade, limitada a um pequeno grupo de pessoas de TI ou adotada em pequena escala. Agora é de grande alcance, por trás de tudo o que fazemos e usado por todos os nossos trabalhadores.”
Entender e trabalhar com tecnologias orientadas por dados pode transformar a forma como os centros de distribuição operam. Em um setor em constante mudança, a Hermes provou que a digitalização é uma das maneiras mais econômicas para as empresas de CEP acompanharem o ritmo.
