Nous nous sommes entretenus avec Guðmundur Daði Rúnarsson, directeur commercial et du développement aéroportuaire d’Isavia à l’aéroport de Keflavik, au sujet de sa décision d’aller à contre-courant et de commencer son expansion à l’aéroport de Keflavik pendant la Covid-19, ainsi que de son pivot en matière de stratégie et d’état d’esprit.
Le rassemblement d’une tempête parfaite
Avant la pandémie, l’aéroport de Keflavik avait connu une croissance exponentielle, passant de deux à dix millions de passagers en moins d’une décennie. Comme l’explique Rúnarsson :
« Nous travaillions à plein régime sur la capacité, tous les efforts de développement étaient axés sur le volume et dirigés par un état d’esprit axé sur l’aviation, qui consistait à déplacer le plus grand nombre possible de passagers par heure d’un point A à un point B. »
Mais en 2019, avec l’effondrement de WOW Air et la perte conséquente de 24 % du trafic de l’aéroport, ainsi que l’immobilisation de l’appareil 737, Keflavik connaissait déjà les prémices d’une tempête parfaite.
Néanmoins, Rúnarsson poursuit, Isavia a considéré ces événements comme des pierres d’achoppement et est restée optimiste. Après tout, Keflavik a terminé l’année 2019 avec 7,3 millions de passagers ; l’aéroport avait un avenir prometteur devant lui.
Saisir l’occasion de pivoter
Jusqu’à ce que la pandémie mondiale frappe au début de 2020.
Comme tous les aéroports du monde, dit Rúnarsson, Isavia a essayé de garder une longueur d’avance sur les règles incohérentes et en constante évolution, en travaillant avec différentes solutions et en trouvant de nouvelles façons de faire passer les passagers par l’aéroport de Keflavik.
L’impact de la pandémie : un changement de stratégie et d’état d’esprit
Cependant, au milieu de l’incertitude, la pandémie a incité Keflavik à revoir sa stratégie commerciale ; son plan quinquennal n’était plus utile et il devait trouver une nouvelle voie à suivre. Elle a réalisé qu’il était essentiel de devenir plus axée sur le client et de fournir une meilleure proposition de valeur aux compagnies aériennes, à ses partenaires et aux passagers.
Mais, dit Rúnarsson, la pandémie a également amené Isavia à réaliser qu’elle devait être claire sur l’objectif déterminant de Keflavik. Qu’elle avait la capacité de connecter le monde à travers l’Islande et d’accroître la qualité de vie et la prospérité en Islande, avec la durabilité comme principe directeur.
Rúnarsson développe :
« Nous voulons concrétiser les avantages pour l’ensemble de l’Islande, pas seulement pour Isavia ou les compagnies aériennes, mais pour toute la communauté. Tout le monde peut bénéficier du fait que Keflavik soit une porte d’entrée vers l’Islande. C’est le cœur de notre stratégie. »
Décision de poursuivre un programme intensif de travaux de construction
Dans cette optique, Isavia a pris la décision audacieuse d’aller de l’avant avec un programme décennal à Keflavik, considérant la pandémie comme une occasion de commencer de nombreux travaux de construction qui seraient autrement difficiles. Le programme comprend deux projets majeurs – l’expansion d’une nouvelle jetée et d’un nouveau terminal – et 21 projets connexes. Comme le déclare Rúnarsson :
« Pendant la pandémie, nous avons essayé de sortir des sentiers battus en matière de construction et d’être la solution plutôt que de nous asseoir et de dire que nous ne pouvons pas résoudre ce problème. Lorsque nous avons examiné les projections futures, nous avons pensé qu’il était logique de poursuivre notre programme de développement qui permettrait de mettre à disposition de meilleures installations et de meilleurs services lorsque le trafic reviendrait. »
La pandémie a forcé Keflavik à optimiser son programme et à commencer par les projets les plus compliqués en premier, car elle disposait désormais de l’espace et de la capacité nécessaires dans son infrastructure existante. En mettant en place ces éléments de base, dit Rúnarsson, les phases ultérieures pourraient être réalisées de manière plus modulaire.
Mise en œuvre d’une nouvelle stratégie et expansion
Alors, comment Isavia a-t-elle mené son programme en gardant à l’esprit la reprise et la durabilité pendant une pandémie ?
L’équipe de développement de l’aéroport a entrepris une analyse détaillée et une élaboration de stratégies hors des sentiers battus, en examinant les risques liés à la réalisation des travaux de construction intensifs au cours des dix prochaines années et la manière d’intégrer sa stratégie de durabilité.
Pour ce faire, elle a fait appel à Mace Group, des experts mondiaux en aviation, afin de tirer des leçons d’autres grands programmes aéroportuaires et a créé une culture d’équipe intégrée combinant l’expertise locale et internationale. Elle a également élaboré un plan d’action ambitieux en matière de durabilité, visant la neutralité carbone d’ici 2030.
Mais l’équipe était toujours consciente que Keflavik devait rester résilient tout en opérant dans une pandémie. Par conséquent, tout en lançant ses plans d’expansion, en gérant sa logistique et ses chaînes d’approvisionnement, elle a également maintenu une flexibilité opérationnelle. L’amélioration à court terme a été privilégiée, par exemple, pour s’assurer qu’elle disposerait des installations nécessaires pour faire face au retour de la demande et qu’elle serait en mesure de fournir une capacité accrue de plus de 35 % d’ici 2024.
Le rôle de la méthodologie de préparation opérationnelle, d’activation et de transition (ORAT)
Au cœur de tout ce qu’elle a fait, Isavia a combiné la méthodologie ORAT avec la conception et l’expérience utilisateur dans ses plans d’expansion. Cela impliquait :
- Gouvernance : Établir la structure du projet, passage rapide des excès de portée et mise en place de contrôles de projet et de gouvernance.
- Parties prenantes : Obtenir l’adhésion opérationnelle dès le départ, en se concentrant sur les questions essentielles sur le plan opérationnel et sur la centralité du passager.
- Rapports d’étape : Fournir des rapports impartiaux et indépendants sur le suivi des progrès de la préparation (y compris la construction et les parties prenantes).
- Risques et problèmes : Identifier, suivre et gérer les risques et les problèmes liés à l’ORAT.
- Planification complexe : Consolider la construction, la main-d’œuvre, les essais, les opérations et la transition. Entreprendre la formation, faire des lancements en douceur sans impacter les étapes critiques du programme.
- Objectifs commerciaux : Vérifier les objectifs commerciaux et les critères de succès.
Une stratégie logistique a également été mise en œuvre dans l’ensemble du programme. Cela permettra au secteur opérationnel de l’aéroport de s’y retrouver rapidement dans les restrictions et les corridors de circulation, afin qu’il puisse planifier ses activités et ses opérations en fonction des perturbations au cours de la décennie.
En adoptant cette approche, dit Rúnarsson, Isavia a obtenu :
- Une clarté concernant le langage de conception, la stratégie d’approvisionnement et la gouvernance.
- Des contrôles de programme qui peuvent être mis en œuvre sans entreprendre de « chirurgie à cœur ouvert ».
- Une feuille de route claire pour la réduction des émissions de carbone avec des objectifs réalisables au cours de la prochaine décennie.
- Une équipe engagée avec les bonnes personnes aux bons postes pour aller de l’avant.
- Un programme de développement optimisé qui a permis d’économiser de l’argent, plutôt que d’en dépenser – ajoutant de la valeur au programme.
Il s’agit de faire plus avec moins, dit Rúnarsson.
Dans le même temps, cependant, Keflavik ne voulait pas diluer l’expérience des passagers à la suite du programme de développement. La centralité du passager a donc été au cœur du lancement du programme, en mettant l’accent sur les personnes et les processus afin de rendre l’aéroport apte à la reprise.
Et cela porte ses fruits. Le nombre de passagers est en train de rebondir, avec une reprise allant jusqu’à 84 % et, contrairement à d’autres aéroports dans le monde, Keflavik fait face de manière transparente au retour de la demande.
Le dernier mot de Rúnarsson sur ce que les aéroports devraient privilégier en ce moment ?
« Les aéroports doivent sortir de nos états d’esprit opérationnels d’aviation/d’ingénierie qui consistent à déplacer les gens d’un point A à un point B. L’aéroport du futur fera partie du voyage du passager, fera partie de la destination où il veut passer du temps et pas seulement un lieu de transaction. »
