Es ist fünf Jahre her, dass das deutsche Paketunternehmen Hermes mit seinem Programm zur digitalen Transformation begonnen hat. Von Besuchen bei Startups über die Übernahme von Startups bis hin zur Einrichtung eines eigenen Digital Lab ist Hermes heute an einem Punkt angelangt, an dem die Digitalisierung unternehmensweit zum Standard geworden ist.
Hinweis: Dieser Text wurde ursprünglich auf Englisch verfasst und mithilfe von KI übersetzt.
Von BEUMER Group
Wir haben mit Tim Rudolph, Bereichsleiter Operations Development bei Hermes, darüber gesprochen, was das Unternehmen mit seiner digitalen Transformation bisher erreicht hat und wie die Digitalisierung seine Abläufe verändert hat.
Im Jahr 2016 begann Hermes, ein privates Paketunternehmen, das Hunderte Millionen Pakete pro Jahr abwickelt, mit der Umsetzung eines Programms zur digitalen Transformation. Laut Rudolph waren die Ziele des Programms:
Bei der Suche nach den richtigen Ideen und Möglichkeiten erkannte Hermes, dass seine digitalen Bemühungen kein IT-Projekt sein sollten. Rudolph erklärt:
„Jedes Transformationsprogramm musste ein Team aus allen Unternehmensbereichen umfassen – Kundenservice, Engineering, Produktmanagement, Strategie, IT, Consulting, Supply-Chain-Lösungen und Kollegen im Außendienst. Für uns war die Einbeziehung aller Mitarbeiter in unser Programm die eigentliche Definition von Transformation.“
Die Aufgabe dieses speziell zusammengestellten Teams war es, Chancen zu suchen und zu bewerten sowie die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs bestimmter Vorschläge und deren Kosteneffizienz zu bestimmen.
Laut Rudolph erkannte das multifunktionale Team schnell, dass der E-Commerce von Kundenorientierung und Kundenfreundlichkeit getrieben wird. Hermes musste sich daher von der Paketzentrierung lösen und seine Kunden in den Mittelpunkt seiner Prozesse stellen. Er sagt:
„Das bedeutete, dass wir bei der Digitalisierung unserer Abläufe alle unsere Kundenkontaktpunkte und die Präferenzen unserer Kunden berücksichtigen und entscheiden mussten, welche wir zum Vorteil des Unternehmens und unserer Kunden entwickeln können.“
Hermes wusste jedoch, dass das Auffinden von Möglichkeiten das eine ist, die Umsetzung das andere. Für den nächsten Schritt seines Transformationsprogramms musste das Unternehmen ein völlig neues Team schaffen. Von 2016 bis 2019 betrieb Hermes laut Rudolph ein Digital Lab. Es bestand aus ausgewiesenen Teams für jeden der vielversprechenden Bereiche, die das Unternehmen als Chance für die Digitalisierung identifiziert hatte.
In dem Wissen, dass nur ein bestimmtes Zeitfenster zur Verfügung stand, um schnell zu handeln und Erfolge zu erzielen, begann das Digital Lab, in kleinem Maßstab an drei lieferbaren Einheiten zu arbeiten, um Ergebnisse zu erzielen, die tatsächlich funktionierten.
Es konzentrierte sich beispielsweise auf Lösungen für die kostspielige letzte Meile und entwickelte ein Analysetool für die letzte Meile, das es 2018 einführte. Rudolph erklärt:
„Unsere Mitarbeiter im Außendienst können jetzt auf wichtige Informationen in einer Form zugreifen, die sie tatsächlich nutzen und mit messbaren KPIs und Varianten arbeiten können, wie sie es noch nie zuvor getan haben. Das Tool ist jetzt an einem Punkt, an dem es von allen unseren Mitarbeitern genutzt wird und für alles, was das Unternehmen tut, relevant ist.“
Aber wie bei vielen Programmen zur digitalen Transformation, so Rudolph weiter, war Hermes zunächst nicht so erfolgreich darin, die Errungenschaften des Digital Lab zu nutzen und seine Lösungen zu skalieren. Da das Unternehmen erkannte, dass es einige organisatorische Strukturprobleme wie Silos und Hierarchien gab, beschloss es, die Organisation auf den Kopf zu stellen und das Digital Lab in die Kernorganisation zu verlegen.
Laut Rudolph wurden erneut ausgewiesene Kompetenzteams aus verschiedenen Teilen der Organisation mit dem Auftrag zusammengestellt, die Themen zu bestimmen, an denen sie arbeiten würden, sowie klare KPIs.
„Ein wesentlicher Bestandteil dieses Prozesses war, dass unsere Softwareentwickler mit unseren Mitarbeitern im Außendienst zusammenarbeiteten, um die Probleme, die sie durch digitale Technologien zu lösen versuchten, wirklich zu verstehen.“
Zusätzlich zur Schaffung von Fähigkeitsteams, so Rudolph, hat Hermes auch seine starken Silos und seine hierarchische Struktur aufgebrochen. Das Unternehmen stellte fest, dass es ohne die Unterstützung von Führungskräften keine digitale Transformation erreichen konnte.
Durch das Digitalisierungsprogramm, so Rudolph, ist es Hermes gelungen, seine Leistung in allen Bereichen zu verbessern:
„Unsere operative Kapazität hat sich gestärkt; im Jahr 2020 haben wir eine deutliche Steigerung der Produktivität auf der letzten Meile erzielt. Die Wahrnehmung unserer Dienstleistungen durch die Kunden hat sich verbessert. Die Kundenbeschwerden sind im Vergleich zu 2019 deutlich gesunken. Und die Zufriedenheit der Kuriere – ein entscheidender Faktor für uns, da sie der wichtigste Kundenkontaktpunkt sind – hat von Jahr zu Jahr zugenommen.“
Für Hermes haben die Digitalisierungsbemühungen zu einer Steigerung des Gesamtgewinns und zu Fortschritten bei der Erreichung seiner KPIs geführt. Die wichtigste Transformation, so Rudolph, ist jedoch, dass die Digitalisierung heute der Standard im Unternehmen ist:
„Digitalisierung ist nicht mehr neu, auf eine kleine Gruppe von IT-Leuten beschränkt oder wird nur in kleinem Maßstab eingesetzt. Sie ist jetzt weitreichend, steht hinter allem, was wir tun, und wird von allen unseren Mitarbeitern genutzt.“
Das Verständnis und die Arbeit mit datengesteuerten Technologien kann die Arbeitsweise von Verteilzentren verändern. In einem sich ständig verändernden Sektor hat Hermes bewiesen, dass die Digitalisierung eine der kosteneffizientesten Möglichkeiten für KEP-Unternehmen ist, um Schritt zu halten.
