Die COVID-19-Pandemie verursachte eine beispiellose Krise für Flughäfen, da Grenzen geschlossen wurden und der Flugverkehr zusammenbrach. Und jetzt, da die Passagiere in den Himmel zurückkehren, sind die Flughäfen mit der enormen Belastung konfrontiert, mit einem erheblichen Verlust an Ressourcen und operativem Wissen zu arbeiten.
Hinweis: Dieser Text wurde ursprünglich auf Englisch verfasst und mithilfe von KI übersetzt.
Während Flughäfen ihre Erholung bewältigen, ist es unerlässlich, dass sie diese Gelegenheit nutzen, um aus COVID-19 zu lernen und ihren Betrieb jetzt für disruptive Ereignisse der Zukunft zu sichern.
Das Jahrzehnt 2010-2019 war eine erfolgreiche Zeit für Flughäfen weltweit. Laut einem McKinsey-Bericht erzielten die Flughäfen in diesem Zeitraum durchschnittliche jährliche aggregierte wirtschaftliche Gewinne von 5 Milliarden US-Dollar, wobei die wirtschaftlichen Gewinnmargen bei etwa drei Prozent lagen.
Die Flugverkehrsbranche ist jedoch besonders anfällig für externe Bedrohungen wie Rezessionen, Naturkatastrophen, Ölkrisen und Krankheitsausbrüche. Die COVID-19-Pandemie hat deutlich gemacht, dass die Flughäfen im Allgemeinen nicht auf ein solches Ereignis vorbereitet waren, obwohl sie im Jahrzehnt vor ihrem Ausbruch ein gesundes Wachstum verzeichneten.
Tatsächlich hat die globale Pandemie mehrere systemische Probleme und verborgene Schwachstellen ans Licht gebracht, die die Flughäfen offenbar ignoriert haben. Lehren aus früheren Krankheitsausbrüchen wurden beispielsweise nicht systematisch umgesetzt. Wir haben dies daran gesehen, wie einige Flughäfen auf die sich entwickelnde Krise reagierten, wobei einige Flughäfen besser gerüstet waren, um die Auswirkungen der Pandemie zu überstehen als andere.
Die unerwarteten und dramatischen Auswirkungen von COVID-19 veranlassten die Flughäfen, die gesundheitlichen und wirtschaftlichen Folgen in ihren Betriebsabläufen zu mildern. Viel Aufmerksamkeit wurde Maßnahmen wie Social Distancing, Personalschutz, Vermeidung von Menschenansammlungen in Flughäfen und der Integration von Gesundheitszertifizierungsprüfungen in die Systeme gewidmet.
Gleichzeitig mussten die Flughäfen jedoch verkleinert werden, um rentabel zu bleiben, und weltweit stellten die meisten ihre Investitionen in laufende Entwicklungsprojekte ein oder beendeten sie. (Es gab natürlich Ausnahmen wie Oslo, Helsinki, Doha und Singapore International Airports, die beschlossen, die Ausfallzeit zu nutzen, um ihre Entwicklungen schneller abzuschließen.)
Da die meisten Flughäfen in den Überlebensmodus gezwungen wurden, waren sie leider zu überfordert, um die Auswirkungen ihrer Reaktionsmaßnahmen auf ihre Ressourcen und ihr Fachwissen bei der Wiederaufnahme des Betriebs vorherzusehen. Und niemand hatte mit einer Situation gerechnet, in der sich die Verkehrszahlen fast sofort erholten und es zu Personalmangel kam.
Dieses Versagen der Vorbereitung auf Störungen macht sich nun auf den Flughäfen bemerkbar, da zu wenige Mitarbeiter in der Lage sind, die zurückkehrenden Verkehrsaufkommen zu bewältigen. Flüge werden gestrichen oder verspätet, Gepäck kommt nicht an den Zielorten an und es gibt chaotische Szenen auf den Flughäfen, wie z. B. ungewöhnlich lange Warteschlangen bei der Sicherheitskontrolle, aufgestapeltes Gepäck und Restaurants, in denen es keine Lebensmittel mehr gibt. Der CEO von Schiphol, Dick Benschop, hat sogar gewarnt, dass der Flughafen die Flugzahlen in diesem Sommer begrenzen könnte.
Die Pandemie hat in allen Bereichen Schwächen in der Flughafenplanung und im Betrieb deutlich gemacht. Sie hat auch eine dem Geschäftsmodell innewohnende Herausforderung der meisten Flughäfen im vorangegangenen Jahrzehnt offenbart: hohe Fixkosten und variable Einnahmenströme.
Erschwerend kommt hinzu, dass sich die Flughäfen auch mit weiteren tiefgreifenden Störungen auseinandersetzen müssen – geopolitische Instabilität, damit verbundene Treibstoffpreiserhöhungen und Inflation. Laut Aussagen von Simon Freakley, CEO des Finanzberatungs- und globalen Beratungsunternehmens AlixPartners, auf dem Weltwirtschaftsforum kürzlich, war COVID-19 eigentlich eine Generalprobe für die kommenden schwierigen Zeiten.
Der wachsende Diskurs, der über die globale Vorbereitung auf solche Ereignisse in naher Zukunft entsteht, ist ein deutliches Signal dafür.
Flughäfen müssen daher mit ihren Strategien agil bleiben, damit sie schnell umschwenken können, um langfristig Schiffbruch zu vermeiden. Die vor uns liegenden Herausforderungen, so Freakley, erfordern die Umsetzung von Strategien jetzt – auch wenn sie nicht perfekt sind – und die Entwicklung von Unternehmen auf der Grundlage sich ändernder Umstände.
Es ist nicht so, als ob es noch nie zu Reisebehinderungen gekommen wäre.
In den Jahren 2002 und 2003 wütete das schwere akute Atemwegssyndrom (SARS) in Asien, tötete 33 Menschen in Singapur und veranlasste das Land, neue Reisekontrollen und eine neue Gesundheitsinfrastruktur einzurichten. Dann, im Jahr 2009, wurde Singapur erneut getroffen – mit der so genannten Schweinegrippe.
Als COVID-19 auftauchte, war Singapur bereit. Zusammen mit Hongkong, Taiwan, Japan und Südkorea nutzte Singapur seine Erfahrungen mit früheren Ausbrüchen, um ein System aufzubauen – und es dann aufrechtzuerhalten. Es wurden Reaktionsrahmen geschaffen und die Infrastruktur für das Ausbruchsmanagement erheblich erweitert.
Der Changi Airport in Singapur beispielsweise begann sehr früh im Ausbruch mit der Überprüfung von Ankünften aus Wuhan. Und in der ersten Hälfte des Jahres 2020 setzte er eine groß angelegte operative Reaktion auf die sich verändernde Landschaft strengerer Kontrollen und sinkender Flug- und Passagierzahlen um, indem er zwei seiner vier Terminals schloss. Glücklicherweise gab die modulare Bauweise des Flughafens ihm die operative Flexibilität, solche Maßnahmen zu ergreifen.
Changi führte als Reaktion auch ein Konzept von „Transit-Holding-Bereichen“ innerhalb seiner Terminals ein, das es dem Flughafen ermöglichte, für den Geschäftsbetrieb geöffnet zu bleiben. Als Drehkreuzflughafen ohne Inlandsangebote wusste Changi, dass es unerlässlich war, den Transitverkehr aufrechtzuerhalten.
Um seine operativen Herausforderungen zu lindern, reagierte Changi auch auf technologischer Ebene. Er führte berührungslose Self-Service-Check-in-Automaten, berührungslose Aufzugsknöpfe, berührungslose biometrische Passkontrollspuren und andere Maßnahmen wie autonome Reinigungsroboter zur Desinfektion von Teppichen ein.
Diese Arten von Mechanismen dienten Singapur (und anderen asiatischen Ländern) bei ihrer Reaktion auf die Pandemie.
Die COVID-19-Erfahrung unterstreicht die Notwendigkeit für Flughäfen, mit dem Aufbau von Mechanismen zu beginnen, um Schwachstellen in ihrem zukünftigen Betrieb zu verhindern.
Tatsächlich sollte die Vorbereitung auf zukünftige Pandemien oder andere betriebliche Störungen ganz oben auf der Agenda aller Flughafenmanager stehen.
Um die vor uns liegenden Herausforderungen zu bewältigen – und gleichzeitig ihre Geschäfte wieder aufzubauen – müssen Flughafenmanager in Bezug auf drei Kernkonzepte denken:
Flughäfen müssen sich nicht nur umgestalten, um die aktuellen Herausforderungen zu bewältigen, sondern sich auch darauf vorbereiten, auf zukünftige Betriebsstörungen zu reagieren. Jetzt ist es an der Zeit, dass Flughäfen ihre Reaktionen vorbereiten.
Um auf Störungen vorbereitet zu sein, müssen Flughäfen jetzt strategische Entscheidungen treffen, z. B. die Implementierung eines datengesteuerten Asset Managements und die Nutzung vorhandener Daten, um mit weniger Mitarbeitern aus der Ferne zu arbeiten. Sie müssen auch Flexibilität in ihre Systeme einbetten, um ihre Unternehmen in Zukunft besser zu schützen. Das Überstehen einer monumentalen Krise wie COVID-19 darf nicht ungenutzt verstreichen; Flughäfen müssen aus ihren Erfahrungen lernen und Strategien für das nächste Ereignis entwickeln.
