Wir sprachen mit Guðmundur Daði Rúnarsson, Chief Commercial and Airport Development Officer des Flughafens Keflavik, über die Entscheidung, entgegen dem Strom zu schwimmen und mit dem Ausbau des Flughafens Keflavik während Covid-19 zu beginnen, sowie über die strategische und mentale Neuausrichtung.
Das Zusammentreffen eines perfekten Sturms
Vor der Pandemie hatte der Flughafen Keflavik ein exponentielles Wachstum erlebt und sich in weniger als einem Jahrzehnt von zwei auf zehn Millionen Passagiere vergrößert. Rúnarsson erklärt:
„Wir haben mit voller Kraft an der Kapazität gearbeitet, alle Entwicklungsanstrengungen waren volumengesteuert und wurden von einer Denkweise der Luftfahrt geleitet, so viele Passagiere pro Stunde wie möglich von A nach B zu befördern.“
Aber im Jahr 2019, mit dem Zusammenbruch von WOW Air und dem daraus resultierenden Verlust von 24 Prozent des Passagieraufkommens des Flughafens, zusammen mit dem Grounding des Flugzeugs 737, hatte Keflavik bereits den Beginn eines perfekten Sturms.
Dennoch, so Rúnarsson weiter, betrachtete Isavia diese Ereignisse als Stolpersteine und blieb optimistisch. Schließlich beendete Keflavik das Jahr 2019 mit 7,3 Millionen Passagieren; der Flughafen hatte eine glänzende Zukunft vor sich.
Die Chance zur Neuausrichtung nutzen
Bis die globale Pandemie Anfang 2020 zuschlug.
Wie alle Flughäfen auf der ganzen Welt, so Rúnarsson, versuchte Isavia, den uneinheitlichen und sich ständig ändernden Regeln immer einen Schritt voraus zu sein, arbeitete mit verschiedenen Lösungen und fand neue Wege, um Passagiere durch den Flughafen Keflavik zu bringen.
Die Auswirkungen der Pandemie: Eine Änderung der Strategie und der Denkweise
Inmitten der Ungewissheit bot die Pandemie Keflavik jedoch den Anstoß, seine Geschäftsstrategie zu überdenken; der Fünfjahresplan war nicht mehr hilfreich und es musste ein neuer Weg gefunden werden. Man erkannte, dass es unerlässlich war, kundenorientierter zu werden und den Fluggesellschaften, ihren Partnern und den Passagieren ein besseres Wertversprechen zu bieten.
Aber, so Rúnarsson, die Pandemie veranlasste Isavia auch zu der Erkenntnis, dass man sich über den eigentlichen Zweck von Keflavik im Klaren sein müsse. Dass man die Möglichkeit habe, die Welt durch Island zu verbinden und die Lebensqualität und den Wohlstand in Island zu steigern, wobei die Nachhaltigkeit ein Leitprinzip sei.
Rúnarsson führt aus:
„Wir wollen die Vorteile für ganz Island realisieren, nicht nur für Isavia oder die Fluggesellschaften, sondern für die gesamte Gemeinschaft. Jeder kann davon profitieren, dass Keflavik ein Tor nach Island ist. Das ist der Kern unserer Strategie.“
Die Entscheidung, ein intensives Bauprogramm zu verfolgen
Vor diesem Hintergrund traf Isavia die mutige Entscheidung, ein Zehnjahresprogramm in Keflavik voranzutreiben und die Pandemie als eine Gelegenheit zu sehen, mit vielen Bauarbeiten zu beginnen, die sonst schwierig wären. Das Programm umfasst zwei Großprojekte – den Ausbau eines neuen Piers und Terminals – sowie 21 damit verbundene Projekte. Rúnarsson erklärt:
„Während der Pandemie haben wir versucht, über den Tellerrand des Bauwesens hinauszuschauen und die Lösung zu sein, anstatt uns zurückzulehnen und zu sagen, das können wir nicht lösen. Als wir uns die Zukunftsprognosen ansahen, hielten wir es für nur logisch, unser Entwicklungsprogramm fortzusetzen, das bessere Einrichtungen und Dienstleistungen verfügbar machen würde, wenn der Verkehr zurückkehrt.“
Die Pandemie zwang Keflavik, sein Programm zu optimieren und mit den kompliziertesten Projekten zuerst zu beginnen, weil es nun den Platz und die Kapazität in seiner bestehenden Infrastruktur hatte. Durch das Setzen dieser Bausteine, so Rúnarsson, könnten die späteren Phasen modularer durchgeführt werden.
Umsetzung einer neuen Strategie und Expansion
Wie hat Isavia also ihr Programm mit Blick auf Erholung und Nachhaltigkeit während einer Pandemie vorangetrieben?
Das Flughafenentwicklungsteam führte detaillierte Analysen und unkonventionelle Strategien durch, wobei es die Risiken der Durchführung der intensiven Bauarbeiten in den nächsten zehn Jahren und die Integration seiner Nachhaltigkeitsstrategie untersuchte.
Dazu holte es die Mace Group, globale Experten für die Luftfahrt, ins Boot, um von anderen großen Flughafenprogrammen zu lernen, und schuf eine integrierte Teamkultur, die lokales und internationales Fachwissen vereint. Außerdem wurde ein ehrgeiziger Aktionsplan für Nachhaltigkeit mit dem Ziel der Klimaneutralität bis 2030 entwickelt.
Das Team war sich jedoch stets bewusst, dass Keflavik widerstandsfähig bleiben musste, während es in einer Pandemie operierte. Daher wurden zwar die Ausbaupläne in Angriff genommen, die Logistik und die Lieferketten verwaltet, aber auch die operative Flexibilität beibehalten. Kurzfristige Verbesserungen wurden priorisiert, um beispielsweise sicherzustellen, dass die Einrichtungen vorhanden sind, um die Rückkehr der Nachfrage zu bewältigen, und dass bis 2024 eine Kapazitätssteigerung von über 35 Prozent erreicht werden kann.
Die Rolle der Operational Readiness Activation and Transition (ORAT)-Methodik
Im Mittelpunkt aller Aktivitäten kombinierte Isavia die ORAT-Methodik mit Design und Benutzererfahrung in ihren Ausbauplänen. Dies beinhaltete:
- Governance: Festlegung der Projektstruktur, Durchschießen der Umfangsüberschreitungen und Einführung von Projektkontrollen und Governance.
- Stakeholder: Von Anfang an operative Zustimmung einholen, sich auf betriebskritische Fragen und die Zentrierung auf den Passagier konzentrieren.
- Statusberichte: Bereitstellung unvoreingenommener, unabhängiger Bereitschaftsberichte (einschließlich Bau und Stakeholder).
- Risiken und Probleme: Identifizierung, Verfolgung und Verwaltung von ORAT-Risiken und -Problemen.
- Komplexe Terminplanung: Konsolidierung von Bau, Personal, Versuchen, Betrieb und Übergang. Durchführung von Schulungen, Durchführung von Soft Launches, ohne die kritischen Phasen des Programms zu beeinträchtigen.
- Geschäftsziele: Überprüfung der Geschäftsziele und Erfolgskriterien.
Eine Logistikstrategie wurde ebenfalls im gesamten Programm implementiert. Dies wird es der operativen Seite des Flughafens ermöglichen, sich frühzeitig in den Beschränkungen und Bewegungskorridoren zurechtzufinden, so dass sie ihre Aktivitäten und Abläufe während des Jahrzehnts um die Störungen herum planen können.
Durch diesen Ansatz, so Rúnarsson, erhielt Isavia:
- Klarheit in Bezug auf Designsprache, Beschaffungsstrategie und Governance.
- Programmsteuerung, die ohne „Operation am offenen Herzen“ implementiert werden kann.
- Eine klare Roadmap zur Kohlenstoffreduzierung mit lieferbaren Zielen für das nächste Jahrzehnt.
- Ein engagiertes Team mit den richtigen Leuten in den richtigen Rollen, um voranzukommen.
- Ein optimiertes Entwicklungsprogramm, das Geld gespart und nicht ausgegeben hat – und so einen Mehrwert für das Programm geschaffen hat.
Es ging darum, mit weniger mehr zu erreichen, sagt Rúnarsson.
Gleichzeitig wollte Keflavik jedoch die Passenger Experience durch das Entwicklungsprogramm nicht verwässern. Die Zentrierung auf den Passagier stand daher im Mittelpunkt des Programmstarts, wobei der Fokus auf Menschen und Prozessen lag, um den Flughafen für die Erholung fit zu machen.
Und es zahlt sich aus. Die Passagierzahlen erholen sich wieder, mit einer Erholung von bis zu 84 Prozent, und im Gegensatz zu anderen Flughäfen auf der ganzen Welt kommt Keflavik problemlos mit der zurückkehrenden Nachfrage zurecht.
Rúnarssons abschließendes Wort darüber, was Flughäfen im Moment priorisieren sollten? :
„Flughäfen müssen aus unserer Denkweise des Luftfahrt-/Ingenieurbetriebs ausbrechen, Menschen von A nach B zu befördern. Der Flughafen der Zukunft wird Teil der Reise des Passagiers sein, Teil des Reiseziels, wo er Zeit verbringen möchte, und nicht nur ein Ort der Transaktion.“
