Cinq ans se sont écoulés depuis que la société allemande de colis, Hermes, s’est lancée dans son programme de transformation numérique. Qu’il s’agisse de visiter des startups, d’en acquérir ou de mettre en place son propre Digital Lab, Hermes est aujourd’hui à un point où la numérisation est devenue la norme dans toute l’entreprise.
Avertissement: Ce texte a été initialement rédigé en anglais et traduit à l’aide d’une IA.
Par BEUMER Group
Nous avons discuté avec Tim Rudolph, directeur de division du développement des opérations chez Hermes, de ce que l’entreprise a accompli jusqu’à présent grâce à sa transformation numérique et de la manière dont la numérisation a modifié ses opérations.
En 2016, Hermes, une société privée de colis qui traite des centaines de millions de colis par an, a commencé à mettre en œuvre un programme de transformation numérique. Selon M. Rudolph, les objectifs du programme étaient les suivants :
Pour trouver les bonnes idées et opportunités, Hermes a réalisé que ses efforts numériques ne devaient pas être un projet informatique. Comme l’explique M. Rudolph :
« Tout programme de transformation devait comprendre une équipe de toutes les divisions de l’entreprise : services à la clientèle, ingénierie, gestion des produits, stratégie, informatique, conseil, solutions de chaîne d’approvisionnement et collègues sur le terrain. Pour nous, faire de notre programme un « exercice auquel tout le monde participe » était la définition même de la transformation. »
Le rôle de cette équipe spécialement constituée était de rechercher et d’évaluer les opportunités et de déterminer la probabilité de succès de certaines propositions et leur rentabilité.
Selon M. Rudolph, l’équipe multifonctionnelle a rapidement reconnu que le commerce électronique était axé sur le client et sa commodité. Hermes devait donc cesser d’être axé sur les colis et placer ses clients au centre de ses processus. Il déclare :
« Cela signifiait que, pour numériser nos opérations, nous devions examiner tous nos points de contact avec les clients, leurs préférences et décider lesquels nous pouvions développer à l’avantage de l’entreprise et de nos clients. »
Mais Hermes savait que trouver des opportunités était une chose ; les exécuter en était une autre. Pour la prochaine étape de son programme de transformation, elle devait créer une toute nouvelle équipe. De 2016 à 2019, M. Rudolph explique que Hermes a exploité un Digital Lab. Il était composé d’équipes désignées pour chacun des domaines prometteurs qu’elle avait identifiés comme une opportunité de numérisation.
Sachant qu’elle ne disposait que d’une certaine fenêtre d’opportunité pour agir rapidement et réussir, le Digital Lab a commencé à travailler sur trois unités livrables, à petite échelle, afin de produire des résultats qui fonctionnent réellement.
Il s’est concentré sur les solutions pour le coûteux dernier kilomètre, par exemple, en développant un outil d’analyse du dernier kilomètre qu’il a déployé en 2018. Par conséquent, M. Rudolph explique :
« Nos travailleurs sur le terrain peuvent désormais accéder à des informations importantes sous une forme qu’ils peuvent réellement utiliser et travailler avec des indicateurs clés de performance et des variantes mesurables d’une manière qu’ils n’avaient jamais fait auparavant. L’outil est maintenant à un point où tous nos travailleurs l’utilisent et il est pertinent pour tout ce que l’entreprise fait. »
Mais comme pour de nombreux programmes de transformation numérique, M. Rudolph poursuit, Hermes n’a pas réussi au départ à tirer parti des réalisations du Digital Lab et à mettre à l’échelle ses solutions. Reconnaissant qu’elle avait des problèmes structurels organisationnels tels que des silos et des hiérarchies, elle a décidé de bouleverser l’organisation et de faire passer le Digital Lab au cœur de l’organisation.
Selon M. Rudolph, des équipes de compétences désignées ont de nouveau été tirées de différentes parties de l’organisation avec des mandats pour déterminer les sujets sur lesquels elles travailleraient, ainsi que des indicateurs clés de performance clairs.
« Il était essentiel à ce processus que nos développeurs de logiciels travaillent avec nos employés sur le terrain pour vraiment comprendre les problèmes qu’ils essayaient de résoudre grâce aux technologies numériques. »
En plus de créer des équipes de compétences, explique M. Rudolph, Hermes a également brisé ses silos solides et sa structure hiérarchique. Elle a constaté que sans le soutien des principaux dirigeants, elle ne pouvait réaliser aucune transformation numérique.
Grâce au programme de numérisation, explique M. Rudolph, Hermes a réussi à améliorer ses performances dans tous les domaines :
« Notre capacité opérationnelle s’est renforcée ; en 2020, nous avons réalisé une augmentation substantielle de la productivité au dernier kilomètre. La perception de nos services par nos clients s’est améliorée. Les plaintes des clients ont considérablement diminué par rapport à 2019. Et la satisfaction des coursiers – un facteur essentiel pour nous, étant donné qu’il s’agit du point de contact le plus important avec les clients – a augmenté d’année en année. »
Pour Hermes, ses efforts de numérisation ont entraîné une augmentation des bénéfices globaux et un suivi des progrès dans la réalisation de ses indicateurs clés de performance. Mais la transformation clé, déclare M. Rudolph, est que la numérisation est aujourd’hui la norme dans l’entreprise :
« La numérisation n’est plus nouvelle, limitée à un petit groupe d’informaticiens ou adoptée à petite échelle. Elle est maintenant de grande envergure, derrière tout ce que nous faisons et utilisée par tous nos travailleurs. »
Comprendre et travailler avec les technologies axées sur les données peut transformer la façon dont les centres de distribution fonctionnent. Dans un secteur en constante évolution, Hermes a prouvé que la numérisation est l’un des moyens les plus rentables pour les entreprises de CEP de suivre le rythme.
