Así que usted es un operador de *fulfilment* de moda. Se ha embarcado en la automatización de sus operaciones en los últimos 5-10 años y ha visto los beneficios. ¿Y ahora qué? ¿Cómo seguir mejorando y dónde debería invertir para seguir obteniendo beneficios?
Descargo de responsabilidad: este texto se escribió originalmente en inglés y se tradujo mediante inteligencia artificial.
Por BEUMER Group
BEUMER Group tuvo la oportunidad de charlar con el consultor de logística, Jacob Leth Nielsen de Logio Consulting A/S, para descubrir en qué pueden invertir los centros de distribución de moda para optimizar aún más sus operaciones.
Puede ser útil empezar por contemplar las dificultades inherentes a la mejora de los sitios ya automatizados. Porque, como explica Nielsen, si bien trasladar las operaciones manuales convencionales a entornos automatizados era muy factible, no es tan sencillo como reconstruir o mejorar los almacenes automatizados que ya están en funcionamiento.
Ya no se trata de un esfuerzo físico de añadir componentes, sino de cambiar, retocar y modificar un sistema informático, y eso es algo muy diferente.
Nielsen lo explica de esta manera:
«Tomemos el caso de un operador de un centro de *fulfilment* que quiere realizar cambios para optimizar su sistema automatizado añadiendo equipos e introduciendo nueva funcionalidad. Normalmente, no se trata de un reto físico, sino de un problema de *software* en el que los flujos utilizados en la producción diaria no funcionan como se pretende o se produce una excepción inesperada que detiene el flujo. Por lo tanto, al igual que con cualquier pieza de tecnología avanzada, estos complejos sistemas requieren más habilidades para que el operador del almacén pueda realizar los cambios deseados».
Entonces, ¿en qué situación deja eso a un centro de *fulfilment* de moda que busca mejorar sus operaciones?
Nielsen cree que esto significa que es necesario aplicar un mayor nivel de profesionalidad. Los cambios no son algo que se pueda hacer fácilmente a la vez que se mantiene un almacén en pleno funcionamiento, afirma. Tampoco es algo que sea prudente emprender sin los conocimientos técnicos adecuados.
Según Nielsen, el centro de distribución de moda tendrá que crear un equipo interno y, si es necesario, contar con el apoyo de un consultor independiente experimentado. Con el equipo en su lugar, tendrá que identificar a los integradores de sistemas relevantes que tengan el potencial de convertirse en socios a largo plazo que puedan ayudar en el desarrollo del concepto.
Nielsen continúa:
«Si el centro de *fulfilment* se dirige a un integrador de sistemas, debe ser claro y concreto sobre lo que quiere lograr en términos de oportunidades de negocio. También es importante que el operador de *fulfilment* considere su relación con cualquier proveedor que ya haya entregado la automatización o el SGA al sitio como una asociación de trabajo. Esto se debe a que cualquier cambio para mejorar su sistema tendrá que ser gradual y realizado de forma controlada. Una buena asociación de trabajo permitirá realizar ajustes con el tiempo, al tiempo que se contienen los riesgos que puedan afectar a la continuidad de las operaciones».
Un integrador de sistemas puede ayudar a los centros de distribución a integrar los procesos y flujos en el lado de la informática.
Al examinar el mercado, un centro de distribución de moda debe buscar un integrador de sistemas que tenga una capacidad demostrada para ejecutar proyectos para empresas comparables, utilizando la tecnología o los conceptos que el almacén tiene en mente.
Entonces, ¿cómo determina un centro de *fulfilment* de moda las soluciones adecuadas en las que invertir?
Nielsen cree que la respuesta está en trabajar con una mentalidad abierta con conceptos alternativos y compararlos, de forma similar. Esto significa tomar una serie de posibles escenarios operativos futuros y evaluar cada concepto utilizando análisis de sensibilidad y herramientas de simulación para identificar oportunidades y limitaciones.
Por ejemplo, una empresa de *fulfilment* de moda podría preguntarse qué pasaría si su surtido de comercio electrónico creciera un 15 por ciento anual mientras que la rotación de existencias se reduce. ¿Cómo haría frente su sistema actual y qué ajustes necesita hacer para hacer frente a ese crecimiento? ¿Cómo de robustos son los diferentes conceptos futuros ante tal cambio?
Nielsen sugiere que las soluciones que normalmente prevalecen son las que tienen el mayor nivel de flexibilidad operativa. Dice:
«Aunque estas soluciones no presenten el nivel de OPEX absoluto más bajo que el operador de *fulfilment* desea, siguen siendo relevantes con el tiempo. A menudo no serán soluciones a medida, completamente adaptadas a las operaciones del centro de *fulfilment*. Por lo tanto, requerirán operadores que estén acostumbrados a trabajar con criterios de diseño específicos para aceptar los entornos altamente dinámicos en los que operan ahora».
Lo que nos lleva a los costes ocultos. Un aspecto que los operadores de centros de *fulfilment* suelen pasar por alto en sus casos de negocio es un presupuesto para el cambio.
Como explica Nielsen, un centro de distribución de moda que invierte en automatización tiene que entender que el cambio es constante y, por lo tanto, debe reservarse un presupuesto para futuras órdenes de cambio, cambios de sistema y modificaciones incluso para el sistema mejor diseñado.
Además, cuando un operador de *fulfilment* de moda está comparando diferentes conceptos, también debe ser realista sobre los costes que implica mantenerlo en funcionamiento.
Por ejemplo, dice Nielsen, mientras que los técnicos internos pueden ser capaces de hacer frente a los errores de clasificación automatizada, la adición de más tecnología, por ejemplo, en forma de un gran sistema de lanzadera con una red de transporte relacionada, puede requerir el apoyo de mantenimiento residencial del proveedor. Esta es una situación común, solo tiene que incorporarse al caso de negocio de un centro con niveles de costes realistas.
Siempre existe el riesgo de que un centro de *fulfilment* de moda retrase los beneficios de sus inversiones debido a una mala implementación.
Según Nielsen, sin embargo, más ordinariamente, las inversiones resultan ser un desperdicio debido a un mal diseño del sistema. Los proyectos tienen problemas debido a especificaciones poco claras, competencias equivocadas y no ser lo suficientemente serios sobre las pruebas. O, dice, porque han sido diseñados de acuerdo con un conjunto muy específico de condiciones previas por un equipo que no entendió completamente la sensibilidad de ese sistema automatizado específico.
Afortunadamente, un centro de *fulfilment* de moda puede tomar medidas para evitar desperdiciar sus inversiones. Puede, sugiere Nielsen, asumir el hecho de que no sabe todo lo que traerá el futuro y exponer sus conceptos a una variedad de escenarios, como se mencionó anteriormente.
Trabajar con diferentes escenarios con diversas consecuencias ayudará a un centro de *fulfilment* de moda a comprender mejor lo que sucede cuando las condiciones cambian y evitará desperdiciar inversiones en equipos.
Por último, Nielsen cree que hay otras áreas en las que las inversiones de las casas de distribución de moda darán sus frutos. Estas se pueden resumir como:
El ritmo del cambio y la volatilidad en muchos negocios de *fulfilment* de moda hace que sea un reto para los operadores saber dónde es mejor invertir para lograr una mayor optimización. Además, realizar cambios y ajustes en sistemas que son altamente complejos y están en funcionamiento no es sencillo. Sin embargo, al trabajar en asociación con un integrador de sistemas, los centros de *fulfilment* obtendrán los conocimientos necesarios para realizar ajustes con el tiempo y en un entorno controlado y adverso al riesgo. Y si se toman el tiempo para realizar análisis de sensibilidad para varios escenarios futuros, estarán en mejores condiciones para determinar las soluciones adecuadas en las que invertir.
