Hablamos con Guðmundur Daði Rúnarsson, director comercial y de desarrollo aeroportuario de Isavia en el aeropuerto de Keflavik, sobre su decisión de ir a contracorriente y comenzar su expansión en el aeropuerto de Keflavik durante la Covid-19, así como sobre su giro en la estrategia y la mentalidad.
La confluencia de una tormenta perfecta
Antes de la pandemia, el aeropuerto de Keflavik había experimentado un crecimiento exponencial, pasando de dos a diez millones de pasajeros en menos de una década. Como explica Rúnarsson:
«Estábamos trabajando a toda máquina en la capacidad, todos los esfuerzos de desarrollo estaban impulsados por el volumen y dirigidos por una mentalidad de aviación de trasladar al mayor número de pasajeros por hora de A a B».
Pero en 2019, con el colapso de WOW Air y la consiguiente pérdida del 24 por ciento del tráfico del aeropuerto, junto con la inmovilización del avión 737, Keflavik ya tenía los comienzos de una tormenta perfecta.
Sin embargo, Rúnarsson continúa, Isavia consideró estos eventos como obstáculos y se mantuvo optimista. Después de todo, Keflavik terminó 2019 con 7,3 millones de pasajeros; el aeropuerto tenía un futuro brillante por delante.
Aprovechar la oportunidad para dar un giro
Hasta que la pandemia mundial golpeó a principios de 2020.
Como todos los aeropuertos del mundo, dice Rúnarsson, Isavia trató de ir un paso por delante de las normas inconsistentes y en constante cambio, trabajando con diferentes soluciones y encontrando nuevas formas de hacer pasar a los pasajeros por el aeropuerto de Keflavik.
El impacto de la pandemia: un cambio de estrategia y mentalidad
Sin embargo, en medio de la incertidumbre, la pandemia proporcionó a Keflavik el impulso para revisar su estrategia empresarial; su plan quinquenal ya no era útil y necesitaba encontrar una nueva forma de avanzar. Se dio cuenta de que era esencial ser más centrado en el cliente y proporcionar una mejor propuesta de valor a las aerolíneas, sus socios y los pasajeros.
Pero, dice Rúnarsson, la pandemia también hizo que Isavia se diera cuenta de que necesitaba tener claro el propósito definitorio de Keflavik. Que tenía la capacidad de conectar el mundo a través de Islandia y de aumentar la calidad de vida y la prosperidad en Islandia, con la sostenibilidad como principio rector.
Rúnarsson explica:
«Queremos hacer realidad los beneficios para toda Islandia, no solo para Isavia o las aerolíneas, sino para toda la comunidad. Todo el mundo puede beneficiarse de que Keflavik sea una puerta de entrada a Islandia. Ese es el núcleo de nuestra estrategia».
Decisión de llevar a cabo un programa intensivo de obras de construcción
Con esto en mente, Isavia tomó la audaz decisión de seguir adelante con un programa de diez años en Keflavik, viendo la pandemia como una oportunidad para iniciar una gran cantidad de construcciones que de otro modo serían difíciles. El programa comprende dos grandes proyectos —la ampliación de un nuevo muelle y una nueva terminal— y 21 proyectos relacionados. Como afirma Rúnarsson:
«Durante la pandemia, intentamos pensar de forma innovadora en la construcción y ser la solución en lugar de sentarnos y decir que no podemos resolver esto. Cuando analizamos las proyecciones futuras, pensamos que era lógico continuar con nuestro programa de desarrollo que pondría a disposición mejores instalaciones y servicios cuando volviera el tráfico».
La pandemia obligó a Keflavik a optimizar su programa y a empezar por los proyectos más complicados en primer lugar, porque ahora tenía el espacio y la capacidad en su infraestructura existente. Al colocar estos bloques de construcción, dice Rúnarsson, las fases posteriores podrían llevarse a cabo de una manera más modular.
Cumplimiento de una nueva estrategia y expansión
Entonces, ¿cómo impulsó Isavia su programa teniendo en cuenta la recuperación y la sostenibilidad durante una pandemia?
El equipo de desarrollo aeroportuario llevó a cabo un análisis detallado y una elaboración de estrategias innovadoras, analizando los riesgos de llevar a cabo las obras de construcción intensivas durante los próximos diez años y cómo integrar su estrategia de sostenibilidad.
Para ello, recurrió a Mace Group, expertos mundiales en aviación, para aprender de otros grandes programas aeroportuarios y creó una cultura de equipo integrada que combinaba la experiencia local e internacional. También elaboró un ambicioso plan de acción de sostenibilidad para ser neutro en carbono en 2030.
Pero el equipo siempre fue consciente de que Keflavik tenía que seguir siendo resistente mientras operaba en una pandemia. Por lo tanto, mientras ponía en marcha sus planes de expansión, gestionaba su logística y sus cadenas de suministro, también mantuvo la flexibilidad operativa. Se priorizó la mejora a corto plazo, por ejemplo, para garantizar que tendría las instalaciones necesarias para hacer frente a la vuelta de la demanda y que sería capaz de ofrecer un aumento de la capacidad de más del 35 por ciento para 2024.
El papel de la metodología de Activación y Transición de la Preparación Operacional (ORAT)
En el centro de todo lo que hizo, Isavia combinó la metodología ORAT con el diseño y la experiencia del usuario en sus planes de expansión. Esto implicó:
- Gobernanza: Establecer la estructura del proyecto, eliminar los excesos de alcance y poner en marcha los controles y la gobernanza del proyecto.
- Partes interesadas: Conseguir la aceptación operativa desde el principio, centrándose en las cuestiones de importancia crítica para el funcionamiento y en el pasajero.
- Informes de estado: Proporcionar informes de progreso de la preparación imparciales e independientes (incluidos tanto la construcción como las partes interesadas).
- Riesgos y problemas: Identificar, rastrear y gestionar los riesgos y problemas de ORAT.
- Programación compleja: Consolidar la construcción, la mano de obra, las pruebas, las operaciones y la transición. Llevar a cabo la formación, realizar lanzamientos suaves sin afectar a las etapas críticas del programa.
- Objetivos empresariales: Verificar los objetivos empresariales y los criterios de éxito.
También se ha implementado una estrategia logística en todo el programa. Esto permitirá a la parte operativa del aeropuerto sortear las restricciones y los corredores de movimiento desde el principio, para que puedan planificar sus actividades y operaciones en torno a las perturbaciones durante la década.
Al adoptar este enfoque, dice Rúnarsson, Isavia obtuvo:
- Claridad en torno al lenguaje de diseño, la estrategia de adquisición y la gobernanza.
- Controles del programa que pueden implementarse sin necesidad de realizar una «cirugía a corazón abierto».
- Una hoja de ruta clara para la reducción de carbono con objetivos alcanzables en la próxima década.
- Un equipo comprometido con las personas adecuadas en los puestos adecuados para avanzar.
- Un programa de desarrollo optimizado que ha ahorrado dinero, en lugar de gastarlo, añadiendo valor al programa.
Se trata de hacer más con menos, dice Rúnarsson.
Al mismo tiempo, sin embargo, Keflavik no quería diluir la experiencia del pasajero como resultado del programa de desarrollo. Por lo tanto, la centralidad del pasajero ha sido fundamental para el inicio del programa, con un enfoque en las personas y los procesos para que el aeropuerto esté en plena forma para la recuperación.
Y está dando sus frutos. El número de pasajeros se está recuperando, con una recuperación de hasta el 84 por ciento y, a diferencia de otros aeropuertos de todo el mundo, Keflavik está haciendo frente sin problemas a la demanda que regresa.
¿La última palabra de Rúnarsson sobre lo que los aeropuertos deberían priorizar ahora mismo?:
«Los aeropuertos tienen que salir de nuestra mentalidad operativa de aviación/ingeniería de trasladar a la gente de A a B. El aeropuerto del futuro formará parte del viaje del pasajero, parte del destino donde quiere pasar tiempo y no solo un lugar de transacción».
