Han pasado cinco años desde que la empresa alemana de paquetería, Hermes, se embarcó en su programa de transformación digital. Desde visitar startups, hasta adquirir startups, y crear su propio Digital Lab, Hermes se encuentra ahora en un punto en el que la digitalización se ha convertido en el estándar en toda la empresa.
Descargo de responsabilidad: este texto se escribió originalmente en inglés y se tradujo mediante inteligencia artificial.
Por BEUMER Group
Hablamos con Tim Rudolph, director de división de Desarrollo de Operaciones en Hermes, sobre lo que ha logrado hasta ahora con su transformación digital y cómo la digitalización ha cambiado sus operaciones.
En 2016, Hermes, una empresa privada de paquetería que gestiona cientos de millones de paquetes al año, comenzó a implementar un programa de transformación digital. Según Rudolph, los objetivos del programa eran:
Al encontrar las ideas y oportunidades correctas, Hermes se dio cuenta de que sus esfuerzos digitales no deberían ser un proyecto de TI. Como explica Rudolph:
“Cualquier programa de transformación tenía que incluir un equipo de todas las divisiones de la empresa: servicios al cliente, ingeniería, gestión de productos, estrategia, TI, consultoría, soluciones de cadena de suministro y compañeros en el campo. Para nosotros, hacer de nuestro programa un ‘ejercicio para todos’ fue la definición misma de transformación”.
El papel de este equipo especialmente constituido era buscar y evaluar oportunidades y determinar la probabilidad de que ciertas propuestas tuvieran éxito y su rentabilidad.
Según Rudolph, el equipo multifuncional reconoció rápidamente que el comercio electrónico estaba impulsado por la centralidad y la conveniencia del cliente. Por lo tanto, Hermes necesitaba dejar de centrarse en los paquetes y poner a sus clientes en el centro de sus procesos. Él dice:
“Esto significaba que, al digitalizar nuestra operación, debíamos observar todos nuestros puntos de contacto con el cliente, las preferencias de nuestros clientes y decidir cuáles podíamos desarrollar en beneficio tanto de la empresa como de nuestros clientes”.
Pero Hermes sabía que buscar oportunidades era una cosa; ejecutarlas era otra muy distinta. Para el siguiente paso en su programa de transformación, necesitaba crear un equipo completamente nuevo. Desde 2016 hasta 2019, dice Rudolph, Hermes operó un Digital Lab. Consistía en equipos designados para cada una de las áreas prometedoras que había identificado como una oportunidad para la digitalización.
Sabiendo que solo tenía una cierta ventana de oportunidad para moverse rápido y lograr el éxito, el Digital Lab comenzó a trabajar en tres unidades entregables, a pequeña escala, para producir resultados que realmente funcionaran.
Se concentró en soluciones para la costosa última milla, por ejemplo, desarrollando una herramienta de análisis de la última milla que implementó en 2018. Como resultado, explica Rudolph:
“Nuestros trabajadores en el campo ahora pueden acceder a información importante en una forma que realmente pueden usar y trabajar con KPI y variantes medibles de una manera que nunca antes habían hecho. La herramienta está ahora en un punto en el que todos nuestros trabajadores la están utilizando y es relevante para todo lo que hace la empresa”.
Pero como ocurre con muchos programas de transformación digital, continúa Rudolph, Hermes no tuvo tanto éxito inicialmente en aprovechar los logros del Digital Lab y escalar sus soluciones. Reconociendo que tenía algunos problemas estructurales organizativos, como silos y jerarquías, decidió darle la vuelta a la organización y trasladar el Digital Lab al núcleo de la organización.
Según Rudolph, se volvieron a extraer equipos de competencia designados de diferentes partes de la organización con mandatos para determinar los temas en los que trabajarían, junto con KPI claros.
“Parte integral de este proceso fue tener a nuestros desarrolladores de software trabajando con nuestra gente en el campo para comprender verdaderamente los problemas que estaban tratando de resolver a través de las tecnologías digitales”.
Además de crear equipos de capacidad, dice Rudolph, Hermes también rompió sus fuertes silos y su estructura jerárquica. Descubrió que sin el apoyo de los ejecutivos clave, no podía lograr ninguna transformación digital.
A través del programa de digitalización, dice Rudolph, Hermes ha logrado mejorar su rendimiento en todas las áreas:
“Nuestra capacidad operativa se ha fortalecido; en 2020 logramos un aumento sustancial de la productividad en la última milla. La percepción de nuestros clientes sobre nuestros servicios ha mejorado. Las quejas de los clientes han disminuido significativamente con respecto a las de 2019. Y la satisfacción de los mensajeros, un factor crítico para nosotros, dado que es el punto de contacto más importante con el cliente, ha aumentado año tras año”.
Para Hermes, sus esfuerzos de digitalización han resultado en un aumento de las ganancias generales y un progreso en el logro de sus KPI. Pero la transformación clave, afirma Rudolph, es que la digitalización es ahora el estándar actual en la empresa:
“La digitalización ya no es nueva, limitada a un pequeño grupo de personas de TI o adoptada a pequeña escala. Ahora es de gran alcance, está detrás de todo lo que hacemos y es utilizada por todos nuestros trabajadores”.
Comprender y trabajar con tecnologías basadas en datos puede transformar la forma en que operan los centros de distribución. En un sector en constante cambio, Hermes ha demostrado que la digitalización es una de las formas más rentables para que las empresas de CEP mantengan el ritmo.
